ССП (сбалансированная система показателей) — это система, которая позволяет
представить стратегию организации в виде совокупности взаимосвязанных и взаимодополняющих показателей.
Она может применяться для оценки деятельности как всей организации (корпоративная ССП),
так и её отдельных частей (ССП структурных подразделений).

ССП и менеджмент качества

Итак, после долгих трудов миссия и стратегия организации наконец разработаны и утверждены. Теперь можно вздохнуть с облегчением? Не тут-то было. К сожалению, реализация стратегии на практике — это намного более трудная задача, чем разработка самой стратегии. Так, по данным П. Нивена (Paul Niven), неправильная реализация стратегии стала причиной более чем 70% всех провалов в управлении организациями и предприятиями.

Людей, с их многообразием интересов и мотивов, чрезвычайно сложно заставить двигаться в одном направлении, делать некое общее дело. И проблема не только в том, что сотрудник не всегда действительно стремится принести пользу своей организации. Основной вопрос, который неизбежно встанет перед каждым сотрудником, звучит совсем по-другому: «Как я могу узнать, насколько мои действия согласуются со стратегией организации и в какой мере способствуют достижению её целей?». Стратегия — это не правила внутреннего распорядка; она не сводится и не может быть сведена к набору универсальных принципов «это можно, а это нельзя». По этой причине разработанная стратегия должна быть «транслирована», то есть передана сотрудникам организации в такой форме, чтобы каждый из них мог понять, что от него (от неё) требуется.

На практике трансляция стратегии представляет собой двухсторонний процесс, сочетающий как движение «сверху вниз» (от руководства к сотрудникам), так и «снизу вверх» (от сотрудников к руководству). При этом своеобразным «буфером» между ними становится набор политик, создаваемых руководством и согласовываемых с персоналом организации. Для того, чтобы определить, в какой степени действия каждого сотрудника организации способствуют (или не способствуют) реализации политик, требуется наличие некоторой системы индикаторов — источника объективных данных, которому доверяют обе стороны.

Почему недостаточно финансовых индикаторов?

Финансы часто сравнивают с «нервной системой» организации. Финансы универсальны; даже коммунисты, заявлявшие о будущем «отмирании» товарно-денежных отношений, скрепя сердце вынуждены были иметь с ними дело. В современном мире практически любые действия, связанные с созданием материальных (и даже нематериальных) ценностей, находят своё финансовое выражение. Системы учёта финансовых потоков достаточно хорошо стандартизированы и технически оснащены. Тогда, возможно, решение вопроса лежит на поверхности, и мерилом правильности (неправильности) действий должны стать финансовые индикаторы?

К сожалению, это не так. Мало того, ориентация исключительно на финансовые показатели в современных условиях может привести к серьёзным проблемам для бизнеса. Примером, который уже практически превратился в хрестоматийный, стал опыт компании Xerox, разработавшей в 80-е годы новую технологию копирования документов. Xerox предоставляла свои аппараты в аренду, получая отчисления с каждой снятой копии. Дела шли, казалось бы, прекрасно, но дороговизна, низкая надёжность и плохая доступность копировальной техники вызывали всё большее раздражение потребителей. С появлением на рынке японских конкурентов, сделавших ставку на выпуск общедоступного копировального оборудования, Xerox стала быстро сдавать позиции. Для того, чтобы снова вернуться на этот рынок, компании потребовалось несколько лет. Получается, что ориентация на финансовые индикаторы не всегда способствует успешной реализации стратегии. Иначе говоря, никакая стратегия не способна без вреда для себя вместить всё многообразие способов зарабатывания денег.

Тем не менее, многие до сих пор предпочитают учиться не на чужом, а на куда более дорогостоящем собственном опыте. Задавая руководству фирмы вопрос о цели существования организации, неизменно получаешь ответ: «Денег заработать, конечно!». Налицо неправильное определение цели и средств: деньги сами по себе никогда не могут быть настоящей целью (не случайно их иногда называют «финансовыми средствами»). Люди, стремящиеся заработать деньги, на самом деле стремятся к тому, что эти деньги дают (повышение уровня жизни, более высокий социальный статус, властные полномочия, самореализация). Поэтому человеку, заявляющему, что он (она) стремится заработать деньги, следует задать ещё два вопроса: «Что Вы будете делать, чтобы получить эти деньги?» и «Что Вы будете делать, когда эти деньги получите?». Организации — это социальные институты, которые, как правило, наследуют свойственное человеку заблуждение относительно целей и средств даже при наличии чётко сформулированной стратегии.

Ещё одна проблема финансового учёта — в его ретроспективном характере. Реальные финансовые данные можно получить только по результатам уже завершившихся процессов (товар доставлен потребителю, услуга оказана). Иначе говоря, финансовые показатели являются поздними индикаторами. Именно на эти данные и опирается процесс бюджетирования (в частности, бюджет на следующий год составляется, как правило, на основе данных прошлого года). Однако стратегия, в отличие от бюджета, ориентируется не на прошлое, а на будущее состояние. Да, финансовое планирование возможно, но даже это не может изменить природу монетарных величин: ориентацию на окончание, а не на начало (или ранние стадии) процесса. Иначе говоря, нам снова потребуются показатели, которые отвечали бы на вопрос: «Как мы собираемся зарабатывать деньги?».

Отвечает ли потребностям стратегического планирования существующая система финансового учёта? И снова ответ — нет. В её создании заинтересовано в первую очередь государство, которому нужны налогоплательщики. Системы внутреннего бюджетирования, в свою очередь, предназначены для оценки положения дел в организации её собственниками. Получается, что финансовый учёт работает в первую очередь на внешнего, а не на внутреннего потребителя.

В последнее десятилетие всё чаще приходится слышать термины «интеллектуальный капитал», «нефинансовые активы». Под ними понимается нематериальные ценности, созданные организацией и выражающиеся в имидже и деловой репутации организации, интеллекте и творческих способностях сотрудников, уникальных разработках, патентах и ноу-хау. Роль этих факторов в стратегии организации трудно переоценить: никакие финансовые вливания не спасут организацию, не имеющую ни собственного «Я», ни талантливых и опытных сотрудников, ни собственных разработок. Само появление термина «интеллектуальный капитал» говорит о том, что финансовые показатели не дают полной картины и необходимо искать что-то ещё.

Таким образом, для того, чтобы организация смогла реализовать свою стратегию в полном объёме, она нуждается в системе индикаторов результативности (Critical Performance Indicators — CPI), которая бы:

Была предназначена как для внешних (акционеры), так и для внутренних (сотрудники организации) потребителей.

ССП как возможное решение проблемы

Проблемой создания подобной системы индикаторов начали заниматься ещё на рубеже 80-х — 90-х годов прошлого века. В 1992-1993 году появилась серия публикаций, ознаменовавших появление одной из самых известных концепций управленческой науки XX столетия « Balanced Scorecard.

Адекватно перевести этот термин на русский язык не представляется возможным; остаётся лишь утешать себя тем, что подобные трудности испытывают и европейцы. Пожалуй, ближе всего к концепции Каплана и Нортона оказывается термин «сбалансированная система показателей», или ССП (поскольку он фигурирует в самом определении Balanced Scorecard).

Чем была уникальна концепция Каплана и Нортона? Сама идея использовать разнообразные показатели для планирования деятельности и оценки её результатов не нова. Но дело в том, что ССП не является готовым решением, в отличие от, например, системы финансовых показателей DuPont. Это в большей степени алгоритм, позволяющий организации создать (или не создать) систему индикаторов, в той же степени гибкую, уникальную и неповторимую, как она сама. Поэтому каждая из сбалансированных систем показателей, используемых более чем в 500 из 1000 ведущих компаний мира, является уникальной в той же степени, в какой уникальна сама организация.

Констатируя естественную ограниченность финансовых данных, Каплан и Нортон предложили использовать для оценки деятельности организации как минимум четыре набора показателей (называемых также «перспективами» или «измерениями»). Это «Клиенты», «Внутренние процессы», «Обучение и развитие персонала» и, разумеется, «Финансы». Каждое из этих измерений, по сути, представляет собой ответ на вопрос: «В чём кроется конкурентное преимущество нашей организации?».

Таким образом, на самом верхнем уровне системы формируется следующая структура:

Казалось бы, показатели, разнесённые по четырём группам, — не самое оригинальное решение проблемы трансляции стратегии. Однако деление по измерениям — это всего лишь один «разрез» ССП.

Второй «разрез» системы — это стратегия организации как совокупность причинно-следственных связей между показателями, сформированных по принципу «если… — то… ». Например, можно построить такую связь для показателей «объем продаж» и «количество постоянных клиентов»: «если у нас будет больше постоянных клиентов, то мы можем ожидать повышение объёмов продаж». Построение системы связей может оказаться достаточно нетривиальной задачей. Для иллюстрации приведём пример такой системы.

Таким образом, стратегия организации в концепции Каплана-Нортона представляется как некий набор «Если… — то…». Помимо трансляции стратегии, связи обеспечивают необходимую целостность системы.

Однако выработанные измерения, набор показателей и система связей сами по себе не обеспечивают работоспособность ССП. По замыслу авторов концепции, этой цели служит комплекс инициатив, а также разработанная система ответственности и полномочий, призванные ответить на вопросы: «Что необходимо сделать, чтобы повлиять на значение показателя?» и «Кто будет это делать?». С нашей точки зрения, комплексы инициатив в совокупности с системой ответственности и полномочий есть ничто иное, как формализованные политики организации.

Использование ССП в менеджменте качества

Системы показателей, построенные по данному алгоритму, используются в самых различных областях деятельности, в том числе и в менеджменте качества. Так, в процессе построения системы менеджмента качества внедрённая ССП превращается в инструмент оценки и обоснования результативности проекта.

Здесь следует сделать небольшое отступление от темы. Дело в том, что в деятельности любой организации существует определённая доля нововведений, результативность которых не поддаётся формальной оценке. Непосредственные финансовые результаты подобных проектов также не вызывают оптимизма. К данному классу инноваций относятся, в частности, мероприятия по реинжинирингу процессов, а также внедрению информационных систем масштаба предприятия. Применение ССП в таких проектах может оказаться продуктивным, поскольку даёт ясный и конкретный ответ на вопрос: «Что же изменилось в результате реализации проекта?».

Внедрение системы менеджмента качества по сути также представляет собой процесс реинжиниринга организации, поэтому судить об эффективности такого проекта по непосредственным финансовым результатам нежелательно, ведь, помимо финансовых, процесс внедрения СМК вызывает целый комплекс менее очевидных изменений. Таким образом, наличие системы показателей соответствует интересам профессиональных консультантов, ведущих проект внедрения СМК, поскольку позволяет им дать заказчику ясный и фактически обоснованный ответ на вопрос о результативности проекта.

Однако система показателей оказывается актуальной и после того, как СМК была успешно внедрена. С одной стороны, ССП позволит организации на практике реализовать один из фундаментальных принципов менеджмента качества — принятие решений на основе фактов, поскольку сбалансированная система показателей является инструментом получения этих самых фактов. С другой стороны, редкая организация внедряет СМК ради самой СМК: целью внедрения, как правило, является получение сертификата соответствия стандарту ISO 9000. В таком случае наличие ССП обеспечит соответствие организации пунктам стандарта, которые касаются оценки эффективности и результативности СМК.

Практика показывает, что для нормального функционирования ССП достаточно 15-20 показателей. В проектах внедрения СМК, которые ведут специалисты Института качества жизни, в качестве своеобразной «точки отсчёта» используется следующий вариант системы:

Данный вариант достаточно универсален и подходит для коммерческих организаций среднего размера. В приведённой схеме отражены как четыре измерения системы показателей, так и общие причинно-следственные связи.

«Читается» схема примерно так: «Естественный способ улучшения финансовых показателей организации заключается в повышении удовлетворённости её заказчиков качеством поставляемых товаров и/или услуг. Добиться этого можно, усовершенствовав внутренние процессы организации, а также повысив общую квалификацию и компетентность персонала. Тем не менее, достигнутый успех не будет долговременным (конкуренты не дремлют), и его необходимо удержать посредством создания собственных «ноу хау» продукции, процессов и менеджмента».

Естественно, что описанная схема не является истиной в последней инстанции, и может существенно изменяться в зависимости от принятой стратегии и политик организации, её приоритетов. Тем не менее, практика показывает, что создание системы показателей «по аналогии» оказывается эффективнее разработки с нуля.

А.А. Рогов, В.А. Копнов

---

Вернуться

ИКЖ УГЛТУ, Сибирский тракт, 37, 620100, г. Екатеринбург

Тел.: (343) 262-97-41

Обратная связь