Если Вы — руководитель, то вопросы управления персоналом стали для Вас в последнее время не просто очень важными, но и, возможно, болезненными.

По нашим наблюдениям, в последнее время стремительном увеличивается разрыв между представлениями руководителей и персонала о том, что такое бизнес и как он должен функционировать.

Особенности менталитета персонала российских организаций

Если Вы — руководитель, то вопросы управления персоналом стали для Вас в последнее время не просто очень важными, но и, возможно, болезненными.

По нашим наблюдениям, в последнее время стремительном увеличивается разрыв между представлениями руководителей и персонала о том, что такое бизнес и как он должен функционировать.

Десять-двенадцать лет назад, на заре становления российского рынка, к компетентности персонала предъявлялись одни требования, сегодня же эти требования изменились и стали более жесткими.

Одна дама, руководитель консалтинговой фирмы, обратилась в кадровое агентство с запросом о специалисте на вакантную должность заместителя руководителя по работе с клиентами. Через пару дней к ней с извинениями приехал сам директор агентства: «Простите, извините, таких универсальных спецов, как Вы заказали, в природе не существует. Как минимум, Вам нужно принимать на работу четырех человек». Дама сначала вспылила: «Что значит «нет в природе»? Ведь я такая есть!», но тут же тяжело вздохнула: «Правильно, таких нет, так как до сих пор сама весь бизнес тяну, работаю по 25 часов в сутки».

Руководители организаций, в особенности организаций малого бизнеса, давно поняли, что деньги могут делать только целеустремленные, трудоспособные, мобильные и обучаемые люди. Условия на рынке так быстро меняются, что человеку, желающему работать в условиях стабильности (постоянная высокая заработная плата и однообразный труд до пенсии), вряд ли улыбнется удача. Ставка на качественный и соответствующий требованиям рынка труда человеческий капитал стремительно возрастает с каждым годом.

Однако сам персонал зачастую не понимает, каким образом его интеллект и энергия могут капитализировать как организацию, так и его самого. Многие девушки до сих пор считают, что определяющим условием для устройства на престижную работу является длина ног и сексуальная раскрепощенность. Молодые люди возлагают надежды на связи родителей или знакомых. Люди более зрелого возраста, начавшие трудовую карьеру в «советские» времена, искренне полагают, что у начальника есть сейф с деньгами, и начальник просто жмот — если бы платил больше, то и сотрудники работали бы лучше. Встречаются руководители, разделяющие такое мнение, и премирующие людей, которые просто хорошо работают. Однако эффект улучшения качества труда не становится долгосрочным — спустя некоторое время обласканные сотрудники начинают вести себя как дети. А попросту, манипулируют начальником, выставляя еще более завышенные требования на оплату труда.

В неофициальной обстановке все без исключения сотрудники признаются, что увеличение заработной платы в два раза не повысит их отдачу: кто хорошо работает, тот и будет стараться, кто безответственен, таким и останется.

Четыре типа производственной культуры организаций

На современном рынке в последнее время выявились четыре основных типа организаций со своей специфической производственной культурой. Мы дали название типам организаций в соответствии с названиями представителей животного мира, поведенческие характеристики которых в чем-то сходны с характеристиками производственной культуры организаций.

«Черепахи»

Часто имеют бюджетное финансирование или стабильный заказ на изготовление уникальной продукции. В течение длительного времени не претерпевают значительных структурных и кадровых изменений. Управление такими организациями осуществляется по последствиям: «сверху» укажут — исполним, «пожар» разгорится — потушим. Что касается персонала, то здесь достаточно комфортно работается тем, кто не нуждается в карьерном росте и хочет спокойно дожить до пенсии. Требования руководства к персоналу просты: профессионализм, исполнительность и согласие с условиями работы и размером стабильной заработной платы без надежды на быстрый карьерный рост. Здесь можно выкроить время и спокойно попить чайку, обсуждая с коллегами новости, прийти к 9.00, а уйти с работы ровно в 18.00. Можно не спеша обдумать план собственных действий по выполнению работы и сравнить этот сценарий с тем, который предлагает начальник или коллеги. Можно навсегда поссориться с кем-то из коллег, но продолжать вместе трудиться, как будто не замечая друг друга. Здесь, как правило, складывается семейная атмосфера, соблюдаются традиции и не особо приветствуются новации, нарушающие привычный уклад. Когда начальник на месте, работа идет, как только исчезает — люди переключаются на решение собственных проблем. Все было бы хорошо, плохо одно — в такой организации нет возможности заработать достаточного количества денег, которые можно было бы свободно тратить в нерабочее время. Разбогатеть в таких организациях невозможно, если ты сам не начальник.

«Волки»

Второй тип организаций появился недавно, вместе с рождением рынка. Это организации, как правило, полностью коммерческие. Их руководители — энергичные, боевые люди, на себе испытавшие смысл пословицы «волка ноги кормят». Имея опыт руководства фирмами, созданными с нуля, такие люди ценят в персонале лидерские качества и способность за короткие сроки добиваться результатов. Требования к сотрудникам жесткие: хочешь быть богатым — добивайся поставленных целей любой ценой, и стремительный карьерный рост тебе обеспечен. Не можешь продемонстрировать результативность, довольствуйся малым, не нравится — уходи. Здесь нет возможности неспешно вести философские беседы с коллегами и подолгу разговаривать с детьми по телефону, часто уходить на больничный и успевать параллельно основной работе читать детективы или разыгрывать шахматные партии. Рабочий день здесь может начинаться чуть позже 9.00, но заканчивается только к 21.00. Кому нравится работать в таких организациях? Молодым, головастым, мобильным, особо не притязательным к условиям рабочего места, готовым жертвовать ради результатов личным временем и теплыми взаимоотношениями с близкими людьми. Таких, увы, сегодня единицы. «Волчий» тип организации является прекрасным полигоном для молодых карьеристов.

«Пчёлы»

Третий тип организаций по специфике производственной культуры больше напоминает предприятие военно-промышленного комплекса, хотя может им не являться. Здесь жесткая дисциплина, высокий уровень ответственности каждого работника за результат своего труда. Все производственные процессы четко разделены, каждый человек знает, за какое место в производственном процессе он отвечает. Карьерный рост возможен, и он сопровождается повышением заработка, однако жесткий распорядок не дает возможности свободно планировать рабочее время, резко увеличивать или снижать «обороты». Каждый работник здесь должен быть немного роботом, элементом большой производственной машины, четко выполняющим свои функции. Многие новички, попадая в такую производственную среду, быстро срываются и сбегают, считая, что такая атмосфера губит в них индивидуальность. Кто-то, наоборот, находит в такой ситуации для себя наилучшую возможность дисциплинироваться, понять, как функционирует организация, и выстроить стратегию карьерного роста. Очень многие руководители «черепашьих» и «волчьих» организаций стремятся стать «пчелами». Действительно, планомерное и устойчивое развитие такого бизнеса может вызывать только восхищение. Однако создание системы менеджмента такой организации с соответствующей производственной культурой требует немалых капиталовложений.

«Хамелеоны»

Пожалуй, самый распространенный тип российских организаций в настоящее время. Они могли создаваться как самостоятельно, так и стать «дочками» более крупных предприятий. Здесь неустойчивый стиль производственной культуры, он меняется в зависимости от разных обстоятельств — частой смены руководства, тенденций на рынке или настроя руководителя. Специфика производственной культуры может меняться год от года — еще вчера были «черепахами», и все шло своим чередом, а уже сегодня требуются «волчьи» правила выживания, потому что руководителю пришла в голову идея открыть новое направление бизнеса. Или вдруг всех заставляют трудиться «по-пчелиному», потому что «сверху» пришли новые правила ведения бизнеса. В такой организации наблюдаются то взлеты, то падения, ясной стратегии долгосрочного развития нет, все время происходит подстройка под какие-то задачи или внешние условия. Здесь приветствуется все новое, что может принести быструю, пусть очень незначительную, прибыль или какие-либо дивиденды. Довольно часто проводятся тренинги и семинары для персонала на разные темы, однако они не имеют системного характера. Данные организации могут демонстрировать некоторую «всеядность» в освоении различных видов деятельности, однако на деле не способны выдавать качественные товары или услуги по всем заявленным направлениям. Основная проблема «хамелеонов» — острый недостаток компетентных специалистов. Организации-«хамелеоны» чаще всего становятся «перевалочным пунктом» для персонала, здесь самая интенсивная текучесть кадров, так как отсутствие ясных перспектив не дает людям уверенности в завтрашнем дне.

Четыре ступени компетентности персонала

Люди как трудовые ресурсы не являют собой массу подобных друг другу элементов. Однако если рассматривать всех существующих или потенциальных работников с точки зрения их индивидуальности, можно слишком усложнить задачу принятия управленческих решений по «встраиванию» людей в производственные процессы.

Для удобства принятия решений в области управления персоналом мы классифицировали людей по основным четырем типам производственных поведенческих моделей («невидимки», «пограничники», «белые вороны», «спецназовцы») в соответствии с их компетентностными характеристиками. Человек с определенным уровнем компетентности, попадая в производственную среду, демонстрирует соответствующую его уровню производственную поведенческую модель. Каждая последующая, более высокая ступень компетентностного уровня предполагает освоение новой модели производственного поведения. Следует учесть, что модель поведения предыдущей ступени при этом не забывается, а становится резервной (компетентностный опыт) и может в дальнейшем осознанно использоваться человеком в других производственных условиях. Однако человек, имеющий опыт только первой ступени компетентностного уровня, обладает лишь одной производственной поведенческой моделью. При управлении компетентностным ростом персонала и формировании соответствующих поведенческих моделей следует учесть, что человек не способен «перепрыгнуть» вверх через ступень. Конечно, время прохождения через ступени компетентностного роста у обучаемых людей можно значительно сократить, однако для получения устойчивого эффекта у всего персонала организации потребуется терпение и настойчивость. Необходимо признать, что чем сложнее система менеджмента организации, тем в большей степени усложняется и удорожается процесс управления персоналом.

Ступень компетентностного уровня	Компетентностная модель поведения	Характеристики компетентностных моделей поведения
Первая	«Невидимка»	Стремится ничем не выделяться, не попадаться на глаза начальству без надобности, соответствовать минимальным требованиям. Старается точно и в срок выполнить небольшой объем понятной работы. Ему нравится без ошибок повторять одну и ту же операцию без изменений, может годами трудиться на одном месте. Для него важны стабильные условия работы без авралов, понятная политика руководства, небольшой объем работы, наличие свободного времени и социальных гарантий. Основной недостаток — перекладывает ответственность за результат работы на начальника, имеет внутреннюю психологическую установку «я — человек «маленький», начальнику виднее».
Вторая	«Пограничник»	Выражено стремление к саморазвитию. Время от времени переходит границы вмененных обязанностей. Проявляет любопытство к новшествам и активно пропагандирует среди коллег их внедрение, однако сам не способен осуществлять системное управление инновациями и людьми. Эрудирован, стремится к получению качественного результата, когда выполняемая работа содержит элемент новизны. Как работник ценен в периоды открытия новых направлений бизнеса, привнесения улучшений. Основной недостаток — низкая степень надежности, может с рвением взяться за новое дело, но, получив первые результаты, охладеть к выполняемой работе, так как не может увидеть перспектив развития.
Третья	«Белая ворона»	Специалист своего дела. Видит перспективы развития бизнеса. Имеет авторские уникальные методики улучшения результатов деятельности, находится в постоянном поиске новых возможностей повышения качества работы. Изобретателен, обладает высокой степенью самомотивации, слывет «трудоголиком», про него говорят: «Хлебом не корми, дай заняться любимым делом». Обладает высокой степенью ответственности за результаты работы. Может психологически дистанцироваться от коллектива, если не получает поддержки и признания. Основной недостаток — как правило, является специалистом в узкой сфере деятельности, его работа в большей степени напоминает искусство мастера. Не видит своего применения в других сферах деятельности, обладает низкой степенью профессиональной мобильности.
Четвёртая	«Спецназовец»	Умеет выявлять структуру любой деятельности и оценивать результативность и эффективность системы менеджмента. Целостно видит систему взаимодействий организации с внешней средой. Выявляет проблемные зоны в деятельности, разрабатывает и реализует мероприятия по улучшению. Прогнозирует сценарии развития, устанавливает цели, оценивает риски и потенциальные возможности. Умеет формировать сплоченную команду и стратегическое партнерство для достижения целей. Демонстрирует высокую степень результативности и эффективности. Может применять наработанные навыки в разных сферах деятельности. Основной недостаток — недостаточно креативен, не может самостоятельно проектировать и создавать новые виды бизнеса.

Как видно из таблицы, чем в большей степени человек компетентен (способен использовать полученные знания и навыки в трудовой деятельности), тем в большей степени он самостоятелен в принятии решений и взятии на себя ответственности за результат своей деятельности. Следует обратить внимание, что при описании производственных моделей поведения мы не рассмотрели варианты, когда люди вообще не имеют мотивации к труду и не хотят работать. В этих случаях в силу вступают законы индивидуальной психологии — возможно, человек болен или по какой-то причине саботирует решения руководства. Мы относим всю возможную совокупность индивидуальных проявлений человека, избегающего трудовой деятельности, к понятию «нулевой ступени» компетентностного уровня.

Любому руководителю, приступающему к формированию новой кадровой политики, следует первоначально оценить, какой процент персонала организации в настоящее время находится на нулевом уровне компетентностного роста, т.е. не проявляется ни в одной производственной компетентностной модели.

К сожалению, диагностические тесты или собеседование с персоналом не позволяют выявить уровень компетентности работника, так как человек может отвечать на вопросы, преувеличивая или занижая свои реальные возможности. Необходимо проведение специальных диагностических тренингов, которые позволят выявить уровень компетентности персонала и одновременно информировать персонал о требованиях руководства к уровню компетентности всех категорий работников. Также необходимо определить, какой процент персонала имеет нулевой уровень компетентности. Чем процент «нулевых» в организации выше, тем серьезнее стоит проблема управления развитием персонала. Руководитель должен принять решение о создании специальной психологической службы с целью адаптации персонала к условиям производства и его оздоровления, либо об интенсификации процесса обновления кадров.

Повышение управляемости персонала

Многие руководители сегодня признают, что, к сожалению, традиционные методы «кнута и пряника» сегодня перестали быть эффективными. Динамично развивающийся и усложняющийся бизнес требует привлечения новой генерации трудовых ресурсов, способных не просто выполнять несложные операции и инстинктивно реагировать на наказания и поощрения, а активно применять свой интеллект и волю для создания общественно значимых ценностей.

Любой руководитель заинтересован в повышении эффективности бизнеса своей организации за счет повышения управляемости персонала. Чтобы повысить управляемость персонала за короткий промежуток времени, можно применить разовые, так называемые популярные, меры: премировать или поощрить каким-то другим способом. К сожалению, разовые мероприятия не дают долгосрочного положительного эффекта. Современные руководители приходят к пониманию того, что воодушевление поощренных людей может способствовать лишь некоторому снижению процента брака, но не является двигателем дальнейшего развития бизнеса.

Чтобы работники захотели развивать бизнес и сами стали активными участниками этого процесса, их самих необходимо развивать. При этом деятельность по развитию персонала должна носить системный характер.

Начать необходимо с проектирования и установления в организации процесса по развитию персонала: осуществить диагностику и определить, насколько компетентность персонала в настоящее время соответствует требованиям, и какой компетентностью он должен обладать для достижения стратегических целей организации. Вслед за этим нужно разработать перечень мероприятий, позволяющих персоналу получить необходимые знания и навыки, а также отработать новые производственные поведенческие модели. Руководитель службы по развитию персонала должен разработать критерии оценки компетентности персонала и осуществлять мониторинг состояния компетентности, чтобы своевременно реагировать на возможные проблемы и осуществлять предупреждающие действия.

Вернуться

ИКЖ УГЛТУ, Сибирский тракт, 37, 620100, г. Екатеринбург

Тел.: (343) 262-97-41

Обратная связь