Что есть стратегия и что есть политика? Из каких элементов они состоят?
В каком направлении должна развиваться организация и существуют ли «типовые» стратегии? В данной статье мы предлагаем ответы на эти вопросы.

Стратегии устойчивого развития

Формирование стратегии организации посредством процессного подхода обеспечивает: распределение ответственности и полномочий за эту деятельность, необходимую документированность процесса реализации стратегии, выявление необходимых ресурсов, повторяемость процесса, а следовательно, накопление опыта и возможность применения методов статистики в дальнейшем.

Политика или стратегия организации?

Как в научной литературе, так и в практической деятельности постоянно происходит путаница — о чем же идет речь: о политике или стратегии организации? Ясно, что эти два понятия имеют много общего.

Для начала рассуждений приведем определение стратегии по А. Чандлеру, автору пионерских работ в области стратегического планирования. Термин политика позаимствуем из стандарта ГОСТ Р ИСО 9000:2001.

Определение 1
Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач организации и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Определение 2
Политика — общие намерения и направления деятельности организации в определенной области, официально сформулированные высшим руководством.

Как видно из приведенных выше определений, стратегия — это установление долгосрочных целей и задач всего менеджмента организации, а не намерения в отдельной его области деятельности. Более того, если посмотреть на официально сформулированные политики организаций, то можно увидеть, что их формулировки также содержать и цели организации. Именно поэтому возникает путаница и начать ее разрешение надо с договоренностей о том, как использовать и в каких случаях термины политика и стратегия. Предлагается следующий вариант установления соотношений этих терминов. (можно использовать сравнение с технологией построения Balanced Scorecard).

Представим систему менеджмента организации как совокупность семи основных областей деятельности, взаимодействие которых показано на рис.1а. Области деятельности возможно представить в виде силуэта организации (человека). Возглавить менеджмент организации, то есть стать головой, определяющей всю деятельность и берущей на себя ответственность за формирование стратегии развития организации, предлагается маркетингу. Взаимосвязь маркетинга и стратегического планирования является очевидной и всячески подчеркивается в литературе по маркетингу [17]. На маркетинг влияет финансовый менеджмент, поскольку планирование, изучение рынка и определение потребностей клиента сами по себе не ведут к экономической эффективности, основной показатель которой — финансы. Эффективность организации должна достигаться посредством менеджмента качества, поскольку именно менеджмент качества создает реальные добавленные ценности — те, которые предпочитает покупать клиент. В свою очередь, менеджмент качества опирается на инновационный менеджмент и менеджмент человеческих ресурсов (ср. с технологией построения Balanced Scorecard). Без управляемой деятельности в области окружающей среды и связей с социумом организация также не может существовать.

Если такое деление менеджмента на области считать разумным, то тогда каждому направлению менеджмента в каждый момент времени соответствует своя политика (см. рис. 1б), а совокупность политик есть ничто иное, как срез стратегии организации на данный момент времени. Исходя из совокупности политик, устанавливаются взаимосвязанные краткосрочные цели и определяются системы процессов для их достижения по разработанным сценариям развития организации.

Определение 3
Стратегия — это последовательность совокупности политик и сценариев развития организации во времени.

Стратегию организации будем определять через семь базовых политик: маркетинговая политика, политика в области общественных отношений, экологическая политика, финансовая политика, политика в области качества, политика в области человеческих ресурсов и инновационная политика. При таком рассмотрении стратегии у нас не возникает противоречия и, например, маркетинговая стратегия организации есть последовательность маркетинговых политик во времени, очевидно, что взаимосвязанных с другими политиками. Точно так же можно говорить по отдельности о стратегии в области качества, инновационной стратегии и т.д.

Формирование маркетинговой стратегии

Разработанные алгоритмы и методы оценки процессов являются типовыми и могут быть применены практически в любой организации, стремящейся господствовать на рынке, а не сохранять состояние вялой конкуренции. Данные алгоритмы лучше позволяют персоналу организации понять важность и уместность своей деятельности. Разработанные критерии оценки процессов предназначены не столько для их оценивания, сколько для формирования приоритетов в деятельности персонала.

Рассмотрим более подробно простейшие маркетинговые политики. Выделяют четыре основные политики маркетинга, основанные на соотношении рынка и продукта. Для удобства восприятия излагаемого далее материала приведем их краткое описание.

Политика проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации продвижения товара и самых конкурентных цен. Эта политика увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Политика разработки товара эффективна, когда организация имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Организация разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Делается упор на новые модели, улучшение качества и другие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами.

Политика развития рынка эффективна, если: местная организация стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Организация выходит на новый рынок с существующим товаром продуктом или побуждает использовать по-новому существующий товар. При этом организация может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка; по-новому предлагать существующие товары; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Политика диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. При выборе данной политики организация рискует средствами, вложенными в разработку новой продукции, но при правильном определении условий эта политика может принести наибольшие дивиденды.

Исходя из вышеизложенного, простейшие маркетинговые политики — это политики продвижения товара на рынок с учетом сложившихся условий, а цель продвижения товаров на рынок — обеспечение спроса на производимую продукцию, что необходимо для развития организации.

При реализации политик можно поступать одним из двух способов: организовать продажу того, что производится или производить то, что необходимо потребителю.

Первый способ ведения бизнеса наименее затратный и более простой в реализации. Но, учитывая опыт лидеров мирового бизнеса, отраженный в стандартах ISO серии 9000, наиболее успешны организации, производящие продукцию, удовлетворяющую настоящие и будущие потребности покупателей. Поэтому второй способ, хотя и более трудоемкий и затратный, является перспективным для стратегического развития организации.

Возможные сценарии развития производства

Пусть сложившаяся макро- и микросреда организации на рынке определяется посредством процесса маркетинга. В зависимости от ситуации организация должна уметь определять сценарии развития производства. Поэтому маркетинг должен уметь не только получать данные, но и разрабатывать сценарии развития производства. Выделим пять возможных сценариев развития производства, которые можно использовать для каждого вида продукции. Соотношение сценариев развития производства и их последовательность развития представлены на рис. 2.

Первый сценарий: оставить существующий объем производства. Задачи маркетинга сводятся к обеспечению некоторого стабильного числа заказчиков. Такой сценарий характерен для организаций, руководителям которых «уже всего хватило по жизни», например, хозяину маленькой пиццерии или кафе.

Второй сценарий: загрузка производства наращиванием выпуска типовой продукции до существующих производственных мощностей. При этом сценарии задачи маркетинга сводятся к обеспечению увеличения числа заказчиков до определенных пределов. При реализации данного сценария возможны следующие варианты соотношения объема производства (Vпр) и объема потребностей рынка (Vр), которые устанавливает отдел маркетинга:

1. Vпр > Vр Данный вариант сложившийся на рынке свидетельствует о том, что организация выбрала неправильную стратегию развития бизнеса и требуется изменение сценария развития производства. Этот сценарий соответствует организациям, которые пытаются мыслить категориями отраслевых структур, доставшихся от социализма.
2. Vпр < Vр Данный вариант, сложившийся на рынке, свидетельствует о наличии перспектив развития объемов выпуска существующей продукции и целесообразности открытия новых производственных мощностей (переход к сценарию три). Это сценарий молодой организации.
3. Vпр = Vр Данный вариант, сложившийся на рынке, свидетельствует о том, что для дальнейшего развития организации необходимо освоение выпуска инновационной продукции (переход к сценарию четыре и или пять). Равновесие рынка и производства бывает недолго, поскольку конкуренты придумывают новые виды продукции.

Третий сценарий: загрузка производства наращиванием выпуска типовой продукции, до некоторых результирующих мощностей, ограниченных территорией производства или рынком сбыта. При этом сценарии задачи маркетинга сводятся к максимально точному определению рынков сбыта и их объемов.

Четвертый сценарий: освоение выпуска продукции, инновационной для организации, но уже производимой конкурентами. При реализации данного сценария маркетинг должен уделить особое внимание продукции конкурентов для того, чтобы организация смогла предложить на рынке подобную, но более качественную продукцию.

Пятый сценарий: освоение выпуска инновационной продукции, возможно для другой отрасли. При реализации данного сценария особое внимание следует уделить инжинирингу потребностей.

Следует отметить, что в организации нельзя ограничиваться заданием только одного из возможных сценария развития производства, поскольку это ведет к слабой защищенности организации на рынке. В зависимости от принятых сценариев следует ставить задачи для маркетинговых исследований. Ограничения на направления проведения маркетинговых исследований, как правило, накладываются вследствие ограниченности ресурсов организации и ситуации, сложившейся на рынке в данной отрасли.

Получается, что сценарии развития производства задают определенное направление маркетинговых исследований. В свою очередь, сценарии развития производства зависит от проведенных маркетинговых исследований. Это тесное взаимодействие показывает целесообразность предоставления лидерства отделу маркетинга и продаж в формировании стратегии развития организации, поскольку прежде всего от компетентной работы специалистов по маркетингу зависит будущее организации.

Соотношение маркетинговых политик и сценариев развития производства

Рассмотрим соотношение маркетинговых политик и сценариев развития производства. Их совместное рассмотрение необходимо для того, чтобы специалисты по маркетингу при формировании маркетинговой стратегии развития организации уделяли должное внимание как сложившейся на рынке ситуации, так и технологическим и ресурсным возможностям производства. Совместное рассмотрение этих вопросов облегчает разработку дальнейших маркетинговых действий, необходимых для реализации этой стратегии. Соотношение маркетинговых политик и сценариев развития производства приведено в таблице 1.

Таблица 1. Соотношение маркетинговых политик и сценариев развития производства

Простейшие маркетинговые политики сопоставимы со сценариями развития производства, то есть здесь не возникает противоречия стандартным теориям маркетинга, просто маркетинговые политики становятся более удобными для применения. В общем случае рекомендуется маркетинговую стратегию развития организации рассматривать как совокупность маркетинговых политик по видам продукции.

Принятие решения о маркетинговой стратегии развития организации

Исходя из предложенных сценариев, можно предложить следующую формулу, по которой определяется маркетинговая стратегия развития организации С_т как соотношение принятых сценариев:

С_т = А₁С₁ + А₂С₂ + А₃С₃ + А₄С₄ + А₅С₅;

где
А_i — доля реализации i-го сценария (отношение видов продукции, развивающихся по данному сценарию, к общему объему производства). ΣA_i = 100%, i = 1,2,..,5.
C_j — j-й вид товара, j = 1,2,3,...,∞.

Принять решение по процентному соотношению Аi — задача руководства организации. Обеспечить принятие решения, основанное на фактах, &mdash задача маркетинга.

Например, организация АВС имеет три вида товаров А, В, С. Тогда стратегию развития, разработанную группой маркетинга организации, можно представить следующим образом:

С_т = 40₂A + 45₃B + 10₂С + 5₅D

Расшифруем приведенную формулу. Стратегия организации заключается в следующем: товары А и С реализуются по второму сценарию, их доля в общем объеме производства будет составлять 40% и 10% соответственно; товар В реализуется по третьему сценарию его доля в общем объеме производства будет составлять 45%; также было принято решение о выпуске принципиально нового товара Д (сценарий 5) его доля в общем объеме производства будет составлять 5%.

По результатам года организация АВС получила следующие результаты:

35A + 45B + 5C + 10D

Таким образом, получаем неувязку:

35/45 + 45/45 + 5/10 + 10/5

Оценка результативности процесса реализации, следовательно и формирования стратегии развития организации возможно производить на основании следующего положения: число реальных заказов должно соответствовать возможностям и перспективам развития организации. Возможности и перспективы развития организации определяет руководство организации исходя из стратегических целей и вариантов развития макро- и микросреды.

Формирование маркетинговой стратегии организации в рамках СМК можно реализовать посредством проектного подхода при создании СМК [3], соответствующих международному стандарту ISO 9001:2000.

Процессы отдела маркетинга и продаж в СМК

Для примера рассмотрим процессы СМК, реализацию которых целесообразно возложить на отдел маркетинга и продаж. Отдел будет осуществлять следующие процессы:

1. Маркетинг.
2. Анализ контракта.
3. Связь с потребителями.

Для каждого процесса необходимо установить цели в области качества. При установлении целей необходимо учитывать, чтобы они были достижимы и измеримы. Цели и критерии оценки процессов отдела маркетинга и продаж приведены в таблице 2.

Таблица 2. Цели и критерии оценки процессов отдела маркетинга и продаж

Процесс «Маркетинг»

Процесс «Маркетинг» служит для разработки и реализации маркетинговой стратегии развития производства. Его возможно реализовать по следующим этапам:

1. Оценить возможности организации по производству существующих видов товаров.
2. Изучать рынок, определять максимальное число потенциальных заказчиков по каждому виду продукции.
3. На основе полученных данных принять решение о соотношении комбинаций выпуска различных видов продукции, то есть сформировать стратегию развития организации на отчетный период, например, на один год.
4. Активно реализовывать сформированную стратегию, используя инструменты маркетинга. Необходимо из всего множества потенциальных заказчиков выявить реальных, и заключить с ними контракт (переход к процессу «Анализ контракта»).

Процесс «Анализ контракта»

Для того, чтобы бизнес организации был эффективным, необходимо производить анализ контракта. Также в этом процессе осуществляется полная идентификация требований заказчика. Алгоритм осуществления процесса «Анализ контракта»:

1. Установление требований конкретного заказчика.
2. Разработка коммерческого предложения.
3. Согласование и подписание контракта.

Процесс «Связь с потребителями»

В данном процессе целесообразно объединить три подпроцесса:

1. Оценка удовлетворенности потребителя.
2. Осуществление связи с потребителями.
3. Проведение валидации процессов.

Более подробно алгоритмы детализируются в соответствующих процедурах, в которых определяется ответственность и полномочия сотрудников отдела маркетинга и продаж, необходимые ресурсы, критерии измерения процесса, необходимые шаги по достижению целей процессов и т.д.

Принципы устойчивого развития

Статья будет дополняться...

Примеры:   Стратегия ИКЖ — 2004     Стратегия ИКЖ — 2005    

Вернуться

ИКЖ УГЛТУ, Сибирский тракт, 37, 620100, г. Екатеринбург

Тел.: (343) 262-97-41

Обратная связь